Artiklid
- Üksikasjad
Motivatsioonikoolitaja ja raamatu «Jalutuskäigud sisekosmoses» autor Kaido Pajumaa lehel Motivaator, et on meeskondade motiveerimisega tegelenud tänaseks viis aastat, mille vältel on hakanud selginema põhjused, miks töötajate motiveerimine on nii keeruline.
Meie, motivatsiooni – ja meeskonnakoolitajate, poole pöördutakse ju ikka ning jälle sama probleemiga: «Kõik on nagu justkui korras, aga töötajatel pole sära silmis». Kui kuust kuusse ning aastast aastasse juhid samade väljakutsetega minu poole pöördusid, hakkasin juba puht sportlikust huvist meeskonnakoolitustel üles märkima, mida siis töötajad juhtidelt tegelikult ootavad (et nad motiveeritud oleksid), ning mida juhid siis tegelikult töötajatele pakuvad (et töötajad motiveeritud ei ole). Tulemused ei olnudki tegelikult üllatavad – nagu paljudel teistelgi elualadel, on ka töötajate motiveerituse ja juhtide poolse motiveerimise vahel lihtsalt lõhe. Kokkuvõtvalt võib öelda, et eksisteerib kolm väga lihtsasti ületatavat põhjust, miks töötajad motiveeritud ei ole ja mida töötajate motiveerimiseks saaks ära teha.
Juhid ei tea (ja ei teadvusta) töötajate sisemisi motivaatoreid.
Tundub, et paljude juhtide poolne kõige suurem väärarvamus on see, et töötajaid motiveerib ainult palk. Teisiti öelduna tähendab see, et juhid ei mõtle «üleliia» palju sellele, mis inimestele lisaks palgale töö juures korda läheb ning mida nad juhilt lisaks palgale ootavad, et end motiveerituna tunda.
Just seetõttu juhid hädas ongi – nad usuvad, et kuna palk on paigas (ja seda kogu aeg ju suurendada ei saa), siis peaks ka töötajad motiveeritud olema, ning kui nad seda ei ole, on see töötajate enda mure. Sageli usutakse isegi (või püütakse selle taha lihtsalt peitu pugeda), et töötajatel on mingid töövälised mured, mis tööle kaasa võetakse ja see on madala motivatsiooni põhjuseks. Tegelik tõde on aga see, et hea palk on töö eest elementaarne hüve, mis aitab inimesel end elatada. Püsivaks motivatsiooniks oodatakse aga midagi muud.
Daniel H. Pink on oma raamatus «Liikumapanev jõud» välja toonud 3 inimeste peamist edasiviivat jõudu, mis peaks igal juhil palga kõrval fookuses olema:
1. sisemine motivaator: valikuvabadus (autonoomia) – kui palju sa annad oma inimestele vabadust ise valida, otsustada jne. Me kõik soovime oma valikutes vabad olla (ajaline paindlikkus, soov valida ise oma tööülesandeid ja seda, kuidas neid ära teha, uued väljakutsed ja usaldus neid teha (delegeerimine)). Kõik sellised usaldust ülesnäitavad tegurid suurendavad inimeses teotahet. Kui sa aga juhina surud inimesed sinu poolt ettemääratud raamidesse egiidi «Sa oled mu töötaja ja täida ametijuhendit» all, ei ole mõtet ka loota, et töötajatel sära silmis püsiks. Samuti ei õigusta siinjuures ohvrimeelne lähenemine, et ma ei saa mitte midagi juhina teha, sest reglemendid on paigas. Juht saab alati midagi teha – kui mitte midagi muud, siis vähemalt küsida töötajatelt, kuivõrd suurt valikuvabadust nad hetkel tajuvad, ning mida juht saaks ära teha selle suurendamiseks.
2. sisemine motivaator: töö mõte ja tähendus – kuivõrd sa juhina räägid nn suuremast pildist, miks me seda kõike teeme? Oled sa kunagi rääkinud lugusid klientidelt, kuidas teie firma või asutus kellegi elu paremaks on muutnud jne? Ehk isegi tasuks mõelda, et mõni klient koosolekule või meeskonnakoolitusele kutsuda, kus ta räägiks päriselt, kui palju kasu tema firma sinu töötajatest saab. Pink ja paljud teised motivatsiooniuurijad on avastanud, et töö mõte ehk tunne, et olen kellelegi väga vajalik tekitab meis väga suure teotahte. Aga selle eeltingimuseks on päriselt oma vajalikkuse, olulisuse ja kasulikkuse mõistmine. Kui sa räägid juhina emotsioonitult oma töötajatele firma missioonist, ei tekita selle mitte kelleski motivatsiooni, sest see ei paista ehe. Kui sa tood aga kohale kliendi, kes sellest räägib, võib see päriselt kellelegi kohale jõuda ja tema väärtuslikkuse tunne kasvab hetkega. Aga loomulikult peaksid siin juhina küsima kõigepealt endalt, kas sa ise saad sellest kasust aru või käid ka sina lihtsalt «juhtimas» nägemata suurt pilti ja teie töö mõju laiemalt?
3. sisemine motivaator: arengusoov ehk paremaks saamise soov – meisse kõikidesse on sisse programmeeritud elus edasi liikuda. Kas sa töötad juhina teadlikult selles suunas, et oma töötajatele arenguvõimalusi pakkuda. Siinjuures ei saa olla vabanduseks see, et teil on väike firma ja siin pole kuhugi areneda. Küsimus on pigem, kas sa juhina hoolid sellest, kuidas su töötajad oma elus ja karjääris edasi liiguvad? Töötajad tajuvad selle väga hästi ära, kas sa mõtled ainult enda ja oma firma peale või hoolid sa nendest kui inimestest. Arengusoov sisemise motivaatorina viitabki eelkõige sellele, kas sa juhina arvestad sellega oma töötajate puhul või mitte? Kas sa pakud töötajatele uusi väljakutseid, delegeerid oma ülesandeid nendele jne – kas sa päriselt pakud nendele võimaluse areneda ja milleski paremaks saada? Loomulikult ei pruugi kõik inimesed sinu firmas nii suure arengusooviga olevat, sest sulle tundub, et nad käivadki siin ainult palka teenimas. Sellisel juhul aitab aga sinu poolsest eeldusest juhina, et tegelikult soovivad kõik inimesed edasi liikuda. Ega Pink oma raamatus ja töös ka pelgalt arvamustele ei tuginenud – see põhineb kõik uuringutel. Ning nende kohaselt soovivad kõik inimesed milleski paremaks saada. Kui mõni sinu töötaja tundub praeguse töö ja arenguvõimaluste suhtes täiesti huvitu olevat, on ta ehk vale töö peal. Ehk peaksid tegema siis talle teene ja laskma tal minna leida töö, mis teda päriselt kõnetab ja kus ka tema arengusoov tugevamalt välja lööb?
4. sisemine motivaator: soov kuuluda lahedasse meeskonda ehk grupiidentiteet. Susan M. Weinschenk kirjutab oma raamatus «Kuidas panna inimesi tegutsema?» töötajate seitsmest liikumapanevast jõust ehk motivaatorist, millest mitu kattuvad ka Daniel H. Pink’i omadega, kuid üheks enim eristuvaks võib välja tuua soovi kuuluda heasse meeskonda. Weinschenk ütleb (ja igaüks võib meist tõenäoliselt sellele ainult kaasa noogutada), et inimesed on nn karjaloomad, mistõttu soovivad nad kanda teatud inimgrupiga ühist identiteeditunnet (ennast mingite ühiste väärtuste kaudu määratleda). Algab see ju lapsepõlvest peale, kui poisid ja tüdrukud kampadesse koonduvad ning end siis selle kamba ning seal olevate väärtuste kaudu identifitseerima hakkavad. Sama juhtub ka tööl – mida tugevama identiteeditunde (sisekultuuri) juht firmas või osakonnas luua oskab, seda enam töötajad end selle kaudu määratlevad ja sealsete ühiste väärtuste kaudu ka motiveerivad. Oma isiklikul baasil saaksin tuua siinjuures näite Hansapangast, kus aastatel 2001-2005 töötasin. Tolleaegsel Hansapangal oli väga tugev ja ühtne sisekultuur, mis liitis kõik seal töötavad inimesed rõõmsateks, edumeelseteks ja innovaatilisteks hansapankuriteks kokku. Ning oli tõeliselt uhke tunne seda tiitlit kanda – see motiveeris, tekitas uhkust ja pani ka edasi liikuma.
Üheks efektiivseks viisiks tiimi identiteeditunnet suurendada on ühine «Tiimiraamat» välja töötada. See on mitteformaalne dokument (või isegi raamat), kuhu on kirja pandud tiimi ühised põhimõtted, kokkulepped, lisamotivaatorid, töö mõte jne. Oleme viimaste aastate jooksul paljude meeskondadeega Tiimiraamatu välja töötanud ning see on alati inimeste motivatsioonile väga hästi mõjunud. Miks? Üheks põhjuseks on kindlasti 4. sisemine motivaator – soov kuuluda toredasse ja edukasse meeskonda.
Naine»Karjäär
Autor: Kaido Pajumaa
motivaator.ee
- Üksikasjad
vestlusring
Vastutustundliku Ettevõtluse Foorum kutsus vestlusringi organisatsiooni- ja personalijuhid arutamaks, kas ebavõrdne palk võib olla märk kehvast juhtimiskvaliteedist. Kuidas kujunevad ettevõtetes palgad, kuidas seda mõjutada ning millist kasu toob palgavõrdsuse edendamine töötajatele, ettevõtetele ning riigile?
Lahendusi pakuvad tunnustatud konsultant Riina Varts, kaasava juhtimise eestkõneleja Klaas-Jan Reincke, Manpower OÜ Baltikumi tegevjuht Heigo Kaldra, ISS Eesti personalijuht Helo Tamme ning Heidi Solba Vastutustundliku Ettevõtluse Foorumist. Vestlusringi modereeris Sotsiaalministeeriumi võrdsuspoliitikate osakonna peaspetsialist Joosep Vimm.
Joosep Vimm: Eesti on soolise palgalõhe poolest Euroopa Liidu 'eesrindlikumaid' riike, hiljutiste andmete järgi on palgalõhe suurusjärk meil koguni 29,9%, Sloveenias on see näiteks 3,2%. Kuidas Eestis selline statistika on tekkinud?
Klaas-Jan Reincke: Tundub, et mehed hindavad ennast ja oma panust töökohal naistest kõrgemalt ja kipuvad seetõttu kiiremini ka palgatõusu küsima. Kui mees soovib palgatõusu ja sama kvalifikatsiooni ja kogemusega naine seda ise ei väljenda, peaks ettevõtte juht pro-aktiivselt ka naisele samas suurusjärgus palgatõusu pakkuma. See eeldab muidugi ka seda, et mõlema töötaja töötulemused on mõõdetavad ja võrdväärsed.
Riina Varts: Palkade kujundamisel tuleb arvesse võtta seda, et inimese palka ja selle kujunemist mõjutab kolm aspekti: antud töö hind turul, konkreetse töökoha hind ettevõttes ja töötaja väärtus. Palkade tõstmine peab toimuma diferentseeritult. Firmajuhi eesmärk pole mitte maksta oma töötajatele võrdseid palku vaid maksta neile õiglaselt, diferentseeritud palku, pidades silmas eelpool nimetatud aspekte. Soolise palgalõhe tekkimist on muudele aspektidele lisaks mõjutanud kindlasti ka puudulik juhtimiskvaliteet.
Joosep Vimm: Mis kasu saab ettevõte töötajale samaväärsetel tingimustel sama palga maksmisest?
Heigo Kaldra: Tulemuslikud ja pühendunud töötajad. Tänu motiveeritud töötajatele läheb ka ettevõttel pikaajaliselt hästi.
Riina Varts: Samaväärse palga maksmine tekitab tunde, et tööandja hindab ja väärtustab töötajaid. Eesti tööandjad teevad end täna atraktiivseks mitterahaliste lisaboonustega, palgateemade korda tegemist peetakse organisatsioonis teisejärguliseks.
Helo Tamme: Võrdsete võimaluste loomine tähendab ka vastutuse võtmist oma töötajate heaolu eest. See hoiab töötajaid organisatsioonis. Eestis väheneb tööealine elanikkond ja kui ettevõtja ei tegutse eetiliselt ja vastutustundlikult, lähevad töötajad varsti sinna, kus neid väärtustatakse. Kui ettevõtted ei teadvusta, et stereotüüpidel tuginevad otsused ja mõttemustrid ei ole jätkusuutlikud, teeb tööturg selle neile varem või hiljem selgeks.
Joosep Vimm: Palgalõhe üheks põhjuseks on niisiis puudulik juhtimiskvaliteet? Kuidas seda parandada ja millises rollis näete seejuures personalijuhte?
Riina Varts: Tulemuslikus ettevõttes on olulisel kohal ka personali strateegiline juhtimine, palgasüsteemi väljatöötamine, selle selgitamine töötajatele. Toimuma peaksid ka individuaalsed palgavestlused. Eesti ettevõtetes peaks saama tavaks palkade pro-aktiivne juhtimine. Juhid pelgavad palkade teemat regulaarselt lauale võtta, sest kardetakse, et töötajatel tekivad niimoodi ootused saada palgatõusu, mida ettevõte igal aastal pakkuda ei saa. Personalijuht peaks olema juhi parem käsi, kellega koos tasusüsteeme välja töötada ja töötajatele arusaadavalt ka selgitada. See loob konteksti ning aitab juhil siis oma tasuotsuseid ka töötajale põhjendada.
Helo Tamme: Väikeettevõtetes on võrreldes suurte organisatsioonidega keerulisem personali strateegilisse juhtimisse panustada, personalijuhtide ametis hoidmiseks ei ole võimalusi. Palkade ja nende arvestamisega seonduv on delegeeritud sekretäridele, kes tõenäoliselt organisatsiooni juhtimisse kaasatud ei ole. See tekitab olukorra, kus palgasüsteemi juhtimine ei ole integreeritud ettevõtte üldisesse juhtimisse. Selline mudel toodabki palkade ebavõrdsust. Lahendus oleks see, et juhid teevad personali ja palkadega töötavate inimestega ettevõttes koostööd ja kaasavad neid.
Klaas-Jan Reincke: Küsimus ongi personalijuhtimise staatuses ettevõttes. Suund peaks olema see, et aina enam personalijuhte on näiteks ka ettevõtte juhtkonna liikmed.
Heidi Solba: Personalijuhid peaksid kindlasti olema kaasatud organisatsiooni juhtimisse ja organisatsioonistrateegiate väljatöötamisse.
Joosep Vimm: Kuidas on palgavõrdsus seotud töö- ja pereelu ühitamisega organisatsioonides?
Heidi Solba: Töö- ja pereelu ühitamine ja sooline palgalõhe on omavahel tihedalt seotud. Eestis on kõrgharitud naisi kordades rohkem kui mehi, mis justkui loob naistele eelduse olla tööturul edukas ja meestega samaväärselt tasustatud. Kui naine jääb lapsega koju ning lasteaiakohtade puudumise tõttu aastateks tööturult eemale, on mees tihtipeale sunnitud tegema ületunde või töötama mitmel ametikohal, et majanduslikult toime tulla. Eestis surevad mehed tervisehädade tõttu naistest varem, seega on suur tõenäosus, et naine jääb pensionipõlves üksi, kuid on lapsega kodus veedetud aastatega kaotanud pensionis. See raskendab tema toimetulekut. Selleks, et naised oleksid laste saamise kõrvalt ka tööalaselt "vormis", võiks lapsehoolduspuhkusel olijaid kaasata regulaarselt ja väikese koormusega tööl toimuvasse ja oma valdkonna arengutesse. Lisaks võiks veelgi enam propageerida isade lapsehoolduspuhkusele jäämist, mis annaks meestele võimaluse olla rohkem laste kasvatamise juures. Nii ei taastoodaks me ka levinud stereotüüpi, et naised on kodused ja isad käivad tööl.
Klaas-Jan Reincke: Kuidas Eesti mehed end ise selles olukorras näeksid? Meie ühiskond on loonud mõttemustrid, et mehe eesmärk on teha karjääri. Meeste väljakujunenud väärtushinnangud takistavad nägemast laste kasvatamist eneseteostusena. Hoiakute kujundamist tuleks siiski alustada lasteaiast ja algkoolist, uus põlvkond loob uued väärtused.
Joosep Vimm: Miks töö- ja pereelu tasakaalustamine ja paindliku töökeskkonna loomine Eesti ettevõtete jaoks nii vaevaline on?
Riina Varts: Juhid võivad paindlikkuse rakendamisel hätta jääda juhul kui nad ei ole töötajatega kokku leppinud selgeid eesmärke ja ootusi. Sageli pole selge, kuidas töötulemusi mõõdetakse. Seetõttu ongi juhil keeruline anda töötajale võimalust oma tööaega- ja kohta iseseisvalt planeerida, mis võib töötajale tunduda usaldamatusena. Tegelikult viitab see puudulikele oskustele oma töötajat juhtida.
Heigo Kaldra: Ka Eestis on juba ligi 75% ulatuses teenusmajandus, mis võimaldab oma olemuselt töötada projekti- ja tulemuspõhiselt valitud ajal ja kohas. Täna eelistavad ettevõtted aja- ja kohapõhiseid töövorme, mis on selgelt reguleeritud. Paindlikud töövormid on kohati reguleerimata ja ka lõpuni välja arendamata. Eesti vajab paradigma muutust seadusandlikul tasandil: ühiskonnas tuleks luua mõistmine ja ka eeldused selleks, et paindlikud töösuhted loovad lisaväärtust nii töötajatele kui ka ettevõtetele. Kui juhid võimaldaksid töötada kõiki kaasaegseid võimalusi maksimaalselt ära kasutades, oleksid töötajad tulemuslikumad ja pühendunud, mis on kasulik ettevõtlusele ja selleläbi ka riigile.
Helo Tamme: Ettevõtjad, kelle jaoks on paindlikumad töövormid toiminud, võiksid näiteks koostöös eestkosteorganisatsioonidega laiemalt tutvustada oma töö- ja pereelu tasakaalustamise parimaid praktikaid ning see innustaks ka teisi juhte selles suunas liikuma.
Joosep Vimm: Missugust rolli näete riigil töö-ja pereelu ühitamises ja võrdse palga edendamises?
Heigo Kaldra: Riigipoolsete eelduste loomist tuleb selgelt eristada riigipoolsest sekkumisest ettevõtlusesse. Kui riigilt tuleks avalikkusele signaal, et töö- ja pereelu tasakaal on jätkusuutlik ja kõigile osapooltele kasutoov suund, toimuksid muutused ühiskonnas kiiremini. On võimalik teha väikeseid, kuid ühiskonna tasandil suurt lisaväärtust toovaid asju, mis ei maksa riigile mitte midagi. Ühe näitena võib tuua nende ettevõtete tunnustamise, kellele on teistsugused hoiakud töö- ja pereelu ühitamisest toonud edu. Miks me ei võiks võtta eesmärgiks olla viie jätkusuutlikuma riigi hulgas Euroopas?
Heidi Solba: Võrdse töö eest võrdset tasustamist nähakse Eestis peaasjalikult sotsiaalprobleemina. Tegelikult lõimub see ka hariduspoliitikasse ja majanduspoliitikasse ning on oluline, et ka organisatsioonide juhid seda mõistaks.
Heigo Kaldra: Turu edendamine ja kujundamine ei ole sotsiaalhoolekanne. Tööturu teema võiks liikuda sotsiaalministeeriumi haldusalast majandusministeeriumi haldusalasse, see oleks ühiskonnale märgiline muutus.
Riina Varts: Riik peaks tööandjana andma fookuse seadmises ja juhtimiskvaliteedis eeskuju. Täna juhitakse riigi personalitöö valdkonda nii riigikantseleist kui ka rahandusministeeriumist. See, et viimases pannakse paika riigi personalistrateegia, on juba iseenesest kõnekas fakt! Avaliku sektori tippjuhtide valikukomisjoni liikmena rõõmustan selle üle, et riigikantselei arendab oma tippjuhte. Ministritele pole koostöö- ja juhtimisoskuste arendamist kahjuks ette nähtud. Uues valitsuses on võrreldes eelmisega taas peaasjalikult mehed. Miks teeme teadlikult sammu tagasi? Oli ju eelmises valitsuse koosseisus mitmeid oma tööga väga hästi toime tulevaid naisi. Leian, et ka riigi juhtimine peaks olema strateegiline, läbimõeldud ja vastutustundlik.
- Üksikasjad
Agne Narusk,
Eesti Päevaleht
Vahendajad kahtlevad voliniku töös. Kas see on õige, mida ja miks ta üritab?
Veebruari alguses andis võrdõigusvolinik Mari-Liis Sepper kaheksale internetipõhisele töövahendusportaalile teada, et pole hea tava küsida töölesoovijatelt nende sugu, laste olemasolu, vanust ja rahvust. „Portaalides täna kasutusel olevad eluloovormid ja otsingufiltrid teevad võimalikuks selle, et tööandja saab värbamisel välistada inimesed, kes talle isiklike eelarvamuste tõttu ei sobi. Eelkõige puudutab selline põhjendamatu välistamine väikelapsevanemaid, naisi, samuti üle 50-aastaseid kandideerijaid, kelle suhtes on tööandjatel pahatihti negatiivseid eelhoiakuid,” kirjutas volinik varakevadel.
Töövahendusportaalid said asja parandamiseks poolteist kuud, mis on nüüd möödas. Mida kostavad kaks suuremat vahendajat nüüd? „Sisuliselt on asjad võrdõigusvoliniku ettepanekutega kooskõlla viidud,” ütles CV-Online’i turundusjuht Heikko Gross. „Tegelikkuses aga on küsimus pigem ühiskonna ja tööandjate valmisolekus – kui tööandja ikkagi väga soovib inimese kohta taustinfot saada, siis selleks on ka muid kanaleid. Näiteks haridustee või muu info järgi on võimalik inimese umbkaudne vanus välja arvutada. Seega tuleks hakata probleemi ehk teisest otsast lahendama, kui soovida hoiakuid muuta,” ütles Gross. „Samas tuleb siiski välja tuua, et väga harvad on juhud, kus tööandjad kasutavad esmase valiku tegemisel kriteeriume, mis võrdõigusvolinik oli välja toonud.”
Artikkel jätkub ...
Täismahus lugemiseks logi sisse, telli digipakett või osta päevapilet.
- Üksikasjad
Kaisa-Triin Karu, Brandem
Eesti Päevaleht
Töövestlusel ei hinnata ainult töölesoovijat, samal ajal hindab kandidaat värbajat ja ettevõtet.
Paljud juhid peavad töövestlust sündmuseks, kuhu kandidaat on tulnud end tööandjale müüma. Tänaseks on olukord muutunud ja teie vastas istuva kandidaadi nimel võistlevad korraga paljud ettevõtted. Tööandja turunduse agentuuri Brandem konsultant Marie Siimpoeg annab nõu, kuidas kandidaati veenda.
Tea täpselt, mida tööandjana pakud
Hea kandidaadi tööle meelitamise eeldus on see, et tead, mida tööandjana omalt poolt lauale paned. Miks on sinu ettevõte parim koht, kus töötada? Mida pakud oma töötajatele? Mis on sinu tugevused, mis eristavad sind konkurentidest? Milline õhkkond tööl valitseb? Ja nii edasi. Neid põhjuseid tuleb kandidaadile edastada igas värbamise etapis.
Artikkel jätkub ...
Täismahus lugemiseks logi sisse, telli digipakett või osta päevapilet.
- Üksikasjad
Võrdõigusvolinik Mari-Liis Sepper kutsub tänasel võrdse palga päeval valitsust üles panema järgmiseks neljaks aastaks paika uue tegevuskava soolise palgalõhe kahandamiseks. Olukorra parandamiseks on vajalik ka tööandjate valmisolek vaadata kriitilise pilguga üle oma personali- ja palgapoliitikad.
„Naiste ja meeste keskmiste palkade suur erinevus näitab Eesti ühiskonnas valitsevat ebavõrdsust, mille negatiivsest mõjust saavad peale naiste osa ka lapsed. Naiste jaoks tähendab praegu ligi 30 protsenti väiksem palk tulevikus meestest märkimisväärselt väiksemat pensioni, mis põlistab ebavõrdsuse kogu elukaare jooksul,“ ütles võrdõigusvolinik Mari-Liis Sepper.
Ta lisas, et erinevalt levinud ettekujutusest ja ootusest ei ole võimalik lahendada neid küsimusi kiirelt ega ühe-kahe otsuse ega aastaga.
„Soolise palgalõhe kahandamisel mängivad rolli eelkõige valitsuse eesmärgipärane, läbimõeldud ja pikaajaline tegevus ning tööandjate valmisolek vaadata kriitilise pilguga üle oma personali- ja palgapoliitikad,“ rõhutas Sepper.
Võrdõigusvolinik kutsub valitsust üles panema vähemalt järgmiseks neljaks aastaks paika uue tegevuskava, milles nähakse ette konkreetsed abinõud palgalõhe kahandamiseks ning vahendid riigieelarvest kavandatud tegevusteks. Volinik tervitab uue valitsuse plaani teha Tööinspektsiooni kaudu järelevalvet tööandjate organisatsioonides esineda võiva soolise diskrimineerimise üle sama ja võrdväärse töö tasustamisel.
„Sooline diskrimineerimine töö tasustamisel on üks soolise palgalõhe põhjuseid ning selle kui olulise põhiõiguse rikkumise tõkestamine on oluline samm muutmaks Eestit naiste ja meeste võrdseid õiguseid austavaks riigiks,“ märkis võrdõigusvolinik.
Tööandjatel on soolise palgalõhe kahandamiseks vaja head ülevaadet selle kohta, kes ja millistel tingimustel organisatsioonis töötavad. Samuti kas sama ja võrdväärset tööd tegevate inimeste palgad on võrdsed ehk kas valdavalt naiste poolt tehtud töid väärtustatakse samavõrd töödega, mida teevad peamiselt mehed. Selleks et tööandjad regulaarselt sellist ülevaadet omaks, on Sotsiaalministeeriumil valminud soopõhiste tööalaste andmete kogumise määruse eelnõu.
Võrdõigusvoliniku sõnul ei saa Eesti praeguses soolise ebavõrdsuse olukorras minna seda teed, et probleemide ees pigistatakse silm kinni ega tehta midagi. „Seega on kümme aastat oodatud määrus oluline tööriist, et tööandjad saaksid hakata analüüsima, mis toimub nende oma organisatsioonis ning kas värbamise- või palgakorraldus vajaks muutusi, et tagada naistele ja meestele töökeskkonnas võrdsed õigused ja võimalused,“ ütles Sepper.
Võrdse palga päev (inglise keeles - Equal Pay Day) tähistab aastas ajahetke, milleks naistel oleks tehtud tööpäevad, mida oleks neil vaja teha lisaks oma tööaastale, et teenida välja meeste aasta keskmise palgaga võrdne palk. Teisisõnu annab võrdse palga päev teada, kui palju tuleb naistel rohkem tööd teha, et teenida sama palju kui mehed ühe aasta jooksul keskmiselt.
Lehekülg 967 / 1624
- Sa oled siin:
-
Pealeht
- Palk.ee